3 SOORTEN MOEILIJKE STAKEHOLDERS

Je komt ze gelukkig maar af en toe tegen, maar het is nooit leuk: Stakeholders die liever in competitie gaan dan samen te werken, liever de hakken in het zand zetten dan oplossingen te zoeken, liever ‘my way or the highway’ spelen dan te luisteren.

De moeilijkheid met deze mensen is dat ze vaak op onze ‘rode knoppen’ duwen waardoor we zelf emotioneel reageren en de facto in hun spel worden meegetrokken. Het resultaat: we geraken alleen maar meer gefrustreerd. Vanop enige afstand en met een diagnostische bril naar moeilijke mensen kijken behoedt ons hiervoor. Maar waar kijk je dan naar?

Katherine Shonk van de Harvard Universiteit deelt moeilijke Stakeholders in op basis van hun motivatie om moeilijk te doen. Ze onderscheidt 3 types en geeft suggesties om met elk ervan om te gaan.

  1. Occasioneel harde onderhandelaars

Er zijn momenten waarop elk van ons emotioneler reageert dan nodig. Dit gebeurt het vaakst wanneer we onder druk staan: een milestone die in gevaar komt en die heel gevoelig ligt bij onze baas, fricties met een collega die er écht wel met zijn pet heeft naar gegooid of zelfs spanningen op het thuisfront. Dit gebeurt af en toe bij ons, en ook bij onze Stakeholders.

Emotionaliteit leidt bijna altijd tot blikvernauwing: het is ja of het is neen, wit of zwart, en er is geen ruimte voor het zoeken naar een tussenweg. Het klimaat wordt er een van win-verlies waarbij de Stakeholder (wijzelf nooooit natuurlijk 😉) in elk geval wil winnen.

Het gevecht aangaan zal niet het beste idee zijn, hoe recht je ook in je schoenen staat. Wat dan wel?

  1. Laat je alvast niet onder tijdsdruk zetten. Tijdsdruk leidt bijna altijd tot het aanvoeren van weinig doordachte argumenten. Stel voor om er een nachtje over te slapen en morgen verder te praten.
  2. Stel ook zelf voor dat je in de tussentijd zal nadenken over een paar pistes die zowel zijn als jouw belang dienen.
  3. Vermijd vooral om je gesprekspartner in een hoek te drijven met jouw ‘goede’ argumenten. Ook al heb je het objectief bij het rechte eind, je stapt dan mee in de win-verlieslogica van je Stakeholder en een kat in het nauw maakt veemde sprongen. Het gevaar dat er kwetsende dingen worden gezegd die je toekomstige samenwerking hypothekeren, is te groot.
  1. Terughoudende harde onderhandelaars

Elk van onze Stakeholders heeft verschillende achterbannen waarmee zij moeten rekening houden. In feite zitten ze altijd mee aan de tafel zonder fysiek aanwezig te zijn. Voorbeeld: Je praat met je gesprekspartner, en die met jou, maar intussen zit hij continu te denken aan wat zijn baas zou vinden van de koers die hij volgt.  Als gesprekken stroef verlopen en we blijven in rondjes draaien, is het vaak nuttig om gas terug te nemen en de tijd te nemen om uit te zoeken wat er nog meer meespeelt dan ‘what meets the eye’.

Deepak Malhotra en Max Bazerman, eveneens van Harvard, doen de volgende suggesties:

  1. Nodig je gesprekspartner uit om uitvoerig toe te lichten wat er voor haar zo belangrijk is, en waarom, en geef duidelijk aan dat je dat best kan begrijpen vanuit haar standpunt.
  2. Geef kort aan waar het jou in essentie om te doen is, zonder in de verdediging te gaan. Leg expliciet op tafel dat het vinden van oplossingen voor deze dualiteit de opdracht is waar jullie samen voor staan. Zo creëer je een vorm van bondgenootschap.
  3. Stel voor om voldoende tijd te nemen om er op een realistische manier uit te komen in de wetenschap dat ieder de vrijheid behoudt om de oplossingen wél of net niet bij de achterban te verdedigen.
  4. Doe zelf het eerste voorstel tot oplossing.
  1. ‘Wetens en willens’ harde onderhandelaars

Soms zal je Stakeholders tegenkomen die ervan overtuigd zijn dat hard onderhandelen de meest effectieve strategie is om ergens te komen. Ze kunnen zover gaan, zegt Leigh Thompson van de Northwestern Universiteit, dat ze proberen je te manipuleren met woede-uitbarstingen, spot, of kwetsende uitlatingen.

Helaas, uit onderzoek aan verschillende universiteiten weten we dat dergelijke lui veel vaker hun slag thuishalen dan we zouden willen geloven. Het blijkt uiterst moeilijk om aan emotionele manipulatie te weerstaan wanneer het er echt op aan komt.

Lawrence Susskind van het MIT doet ons enkele uiterst belangrijke suggesties:

  1. Maak zeer duidelijk wat je grenzen zijn in de manier van onderhandelen. Zeg wat je niet zal accepteren en wees ook bereid om daarnaar te handelen mocht het toch zo ver komen. Zorg dat je hierbij rugdekking hebt van je manager.
  2. Vermijd 1-op-1 situaties met een ‘bully’. Breng een paar collega’s mee en vraag hem om eventueel hetzelfde te doen. Dit laat je toe om een reality check te doen op je eigen indrukken en het versterkt de sociale controle.
  3. Ten slotte: Stuur een geschreven verslag van elk gesprek naar je gesprekspartner met een paar mensen uit zijn hiërarchie en die van jou in cc. Wees daarin ook expliciet over wat je (niet-)acceptabel gedrag vindt. Dit vergroot de kans dat je Stakeholder van binnenuit kan gecorrigeerd worden zonder dat hij t.a.v. jou gezichtsverlies lijdt.
Kom alles te weten over Stakeholdering en schrijf je hier in voor onze Masterclass