Langdurig ziekteverzuim is een belangrijke kost. Zowel rechtstreeks als onrechtstreeks door zijn invloed op de motivatie van alle medewerkers.
Om beide vormen van kost te beheersen hebben heel wat bedrijven en organisaties een preventief en ondersteunend beleid geïnstalleerd waarin leidinggevenden een cruciale rol spelen. Soms botst dit beleid op zijn grenzen.
De Kenaz-aanpak is volledig preventief en gericht op het scheppen en onderhouden van een voedende en bevredigende werkcultuur.
De basis ideeën:

  • Hoe meer een werkomgeving voldoening geeft, des te groter de motivatie om aan het werk te zijn.
  • Een stimulerende werkomgeving wordt op de eerste plaats gemaakt door de werknemers zelf. Hoe actiever ze hierbij betrokken zijn, hoe groter de verbondenheid met het werk en met elkaar.
  • Er wordt gewerkt met intacte functionele teams omdat dit de meest directe sociale omgeving is waarin veranderingsprocessen ontstaan en gedragen worden.

Aan het einde van het proces zullen werknemers:

  • Een doorleefd begrip hebben van de bouwstenen van een bevredigende en motiverende werkomgeving.
  • Een grotere verbondenheid hebben met elkaar.
  • Een versterkt geloof hebben in hun capaciteit om zelf hun werkomgeving vorm te geven.
  • Positieve veranderingen in hun werkomgeving hebben aangebracht en geïmplementeerd.

Er wordt een proces opgezet met een doorlooptijd van een paar maanden, waardoor het thema gedurende voldoende lange tijd op het radarscherm van de medewerkers blijft. Het proces heeft volgende componenten:

  1. Kick-off met management. Leidinggevenden doorlopen op een versnelde manier het volledig proces zodat ze het hoe en het waarom volledig begrijpen en naar hun hand kunnen zetten. Ze maken onderling afspraken over do’s en don’ts om het verdere verloop alle kansen te geven.
  2. Medewerkers doorlopen met hun team 4 korte sessies (2 uur) verspreid over 3 maand. Elke sessie heeft een vaste opbouw: er wordt heel kort een hefboom voor het creëren van een stimulerende werkomgeving aangereikt en vervolgens wisselen de teamleden ervaringen en ideeën uit over de relevantie en vooral de mogelijke toepassing van deze hefboom.
  3. Tijdens de laatste sessie worden samen kleine veranderingsprojecten gedefinieerd die binnen de invloedssfeer van het team liggen en die door de ploeg als zinvol worden gezien.
  4. Het team geeft het veranderingsvoorstel vorm, stelt het aan management voor en voert het uit.
  5. Tussentijds wordt de direct leidinggevende gecoacht om zijn/haar ondersteunende rol zo krachtig mogelijk te maken.
  6. Op basis van de leerervaringen worden nieuwe voorstellen geformuleerd en herhaalt het proces zich.

Deze aanpak richt zich bij voorkeur op de volledige populatie van een site of departement.