Hoe maak ik mijn aanbevelingen aan het directiecomité shareholder-proof?
Inspiratie van de beste kok ter wereld
Over de geniale Redzepi van Noma ontdek je meer op het eind van dit artikel. Als je niet kan wachten, doe maar direct. Als je wil weten wat hij te maken heeft met presenteren aan directiecomités hou dan nog even je paarden in toom.
Wellicht heb je bij je presentaties meer impact op een managementcomité dan je zelf zou verwachten en wel om 2 redenen.
Je zou er al niet staan, mochten de leden van het comité er niet van uitgaan dat je je zaakjes kent en dat je dus niet om het even wat zal komen vertellen. Doorgaans hebben ze van meet af aan een positieve mindset naar jou en dat werkt zeker in je voordeel. Ze zijn al bij voorbaat receptief.
De tweede reden zit ingebakken in de beslissingspsychologie van de meeste topmanagers. Ze hebben meestal een sterke neiging om het eerste zinvolle voorstel te accepteren dat hen wordt voorgelegd. Nobelprijswinnaar Herbert Simon noemt dit ‘satisficing’. Het is een samentrekking van de woorden satisfy en suffice. Het weerspiegelt twee drijfveren die gelijktijdig aanwezig zijn wanneer iemand een beslissing moet nemen: “to make it good and to make it gone.” Meestal betekent dit dat het eerste alternatief dat goed genoeg is, zal gekozen worden.
In een ideale wereld zou je je kunnen voorstellen dat er gewacht wordt om te beslissen tot wanneer alle mogelijkheden de revue zijn gepasseerd en het best mogelijke alternatief op de tafel ligt. In een omgeving waarin iedereen gebombardeerd wordt met ideeën en voorstellen, waarin de tijd beperkt is en deadlines dwingend zijn, is satisficing echter meer de regel dan de uitzondering en eigenlijk is dit best zinvol voor een managementcomité dat snelheid wil maken. Voor de analyse die aan een beslissing voorafgaat en de kwaliteit van je aanbeveling, rekenen ze op jou en op je vakmanschap.
En dan is er onze kant. Ook wij staan onder tijdsdruk en ontkomen evenmin aan ‘satisficing’: vasthouden aan de eerste oplossing die ons te binnen schiet en die er goed uitziet. Het vraagt een flinke dosis ‘cool’ om na het vinden van die oplossing onze benadering van het probleem nog een keer van vooraf aan in vraag te stellen en te hérdenken vanuit een andere set van werkhypotheses. Het ligt niet voor de hand dat we dit doen, want moeilijk en tijdrovend maar het is wel de enige mogelijkheid om tot innovatieve oplossingen te komen.
Er is nog een extra element dat om de hoek komt kijken en dat is de “bias voor succes”: de neiging van vele senior-managers om zich te concentreren op wat een oplossing kan opleveren wanneer ze slaagt en om niet stil te staan bij wat ze zouden verliezen wanneer ze faalt. De neiging van mensen die in een machtspositie zitten om overoptimistisch te zijn is goed gedocumenteerd.
Als je een voorstel doet heb je terzelfdertijd een grote impact en, omdat je heel vaak gevolgd zal worden, ook een grote verantwoordelijkheid om enkel het allerbeste voor te stellen.
Scherp gesteld kan je ervoor kiezen om pleasing te zijn, enkel de gebaande paden te bewandelen en daarbij enkel te focussen op de potentiële voordelen van wat je voorstelt.
Je kan ook een andere positie innemen: die van de raad van bestuur of van de aandeelhouders die vaak sterk bezig zijn met lange termijnstrategie en -succes van het bedrijf.
Beide posities hoeven elkaar absoluut niet te bijten. Je impact is het krachtigst wanneer je de aanbeveling doet die je zelf kritisch hebt onderzocht en waarin je het meest gelooft en dat je er een strategie aan toevoegt die de “bias voor succes” kan corrigeren. Praktisch wil dit zeggen dat je jezelf drie vragen stelt en dat je die ook met het managementcomité bespreekt:
- Welke toekomstige gebeurtenissen zouden je aanbeveling kunnen doen mislopen?
en
- Welke consequenties zou het voor het bedrijf hebben, moest het ook werkelijk misgaan?
en
- Wat is dan het plan B?
Hou daarbij 2 dingen in de gaten:
- Bereid je erop voor dat sommige senior-managers als eerste reactie ongeduldig zullen worden van je bekommernis om een Plan B. Daar moet je kunnen overheen stappen. Ze ventileren hun emotie van dat moment. Dit gaat niet over jou of over je aanbeveling.
- Realiseer je ook dat een studie waarin meer dan 1000 bedrijven betrokken waren, heeft aangetoond dat de bedrijven die systematisch corrigeerden voor de “bias voor succes” gemiddeld genomen 5 à 7 % meer ROI realiseerden op de lange termijn dan hun collega’s die hier minder zorgvuldig in waren. Dit is uiterst relevant vanuit een shareholder perspectief.
Als je een correctiestrategie voor de “bias voor succes” aan je voorstel toevoegt, toon je niet alleen je vakmanschap, maar ook je bezonnenheid. Hierdoor maak je je reputatie onverwoestbaar.
Als je hier meer wil over lezen: Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard business review, 89(6), 50-60.
De moraal, zowel voor jezelf als voor het managementcomité waaraan je presenteert: goed is niet altijd goed genoeg. Als je echt naar excellentie streeft, is satisficing voor jezelf en voor je senior-management misschien net iets te weinig. Het blijft altijd zoeken naar wat beter is. Dit is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid.
Hier is een stretch: wellicht ken je de uitspraak van Sergio Herman dat wat hij doet ‘fucking perfect’ moet zijn. Een stap verder: René Redzepi, de chef van Noma, vele jaren het beste restaurant ter wereld, toont ‘fucking perfect’ op zijn sterkst. Een volle straat verder dan ‘sufficing’. Als je meer wil weten over hoe die gast in elkaar zit en naar zijn vak kijkt, moet je echt “My Perfect Storm” zien. Een documentaire over hem. Als je alvast een voorproefje wil:
